日劇人生

今天要談的是本書的第六章--排他性法則，其實這章非常的簡短，說的也是前面說過的概念，要用一句話說完本章的重點，就是，能做阿姆斯壯，就不要做艾德林。

人類雖然是萬物之靈，但到底人的腦容量還是有限的，所以在我們的心中，每一個位置，每一個儲存格，能對應的，也只有一個品牌，如果那個位子已經有人進去，後進者就別再勉強切入，例如在冷氣的市場裡，日立已經用"夢鄉"這個品牌副標佔據"安靜"這個位子，競爭者要在想用更高的廣告預算強攻這個位子，成效是相當有限的，這不是你花更多的錢，甚至更好的廣告創意，訴求你"更安靜"就能達到效果的，因為在消費者心目中，日立就已經等於安靜了，你只能往省電、強冷等方向去發展作區隔，千萬不要妄想去洗消費者的腦，試想，現代人每天要思考煩心的事這麼多，誰有力氣多花心神去思考你講得對不對，讓消費者不用花力氣甚至還要轉彎思考就能接收到的訊息，才是最有效的。

再如飲料界的巨擘可口可能，已經占據了"歡樂"的位子，所以百事可樂就往"年輕"的方向走，麥當勞在台灣長期用玩具、遊戲區綁住兒童的心，幾年前的摩斯漢堡就走向"文青"的速食店，消費者的心都是一個蘿蔔一個坑的，看到坑裡有蘿蔔，那就趕快找另一個坑吧！別白費力氣去拔蘿蔔了XD

排他性法則，延伸來說，其實也涉及了既有策略的延續問題，市場是動態的，也因此許多行銷人員都有這樣的危機意識，認為必須每年去微調品牌定位，但中間的時間點掌握與調整尺度，真的非常難拿捏，離開了原有的坑，因為市場動態因素去搶占另一個坑，意味著別人也會來搶佔你原有的坑，最慘的情況，就是落得兩頭空，尤其台灣是公認的淺碟市場，消費者的心變動迅速，強如可口可樂，經營爽健美茶，也只保持了三、四年的好光景，筆者尊敬的前老闆曾說過，行銷就是不斷的經營均衡點，但這個均衡點如何掌控，真的需要敏銳的直覺，與經驗的累積，說句廢話，筆者其實也還在努力學習這門藝術。

下一章，筆者將繼續介紹"階梯法則"，希望下個週末依然能準時為文~~

今天要談的是本書的第五章--焦點法則，用最簡單的說法來說明焦點法則，就是用一個簡單、容易記憶的詞彙，去連結產品品牌，例如"隔夜送達"與"Federal"快遞公司，這個詞彙能與競爭者產生區隔，也能告訴消費者能帶給他們什麼好處，很多消費品公司在做產品市調的時候，也很喜歡列一堆詞彙，讓受試者自行連結，勾選看到這樣商品，會讓你聯想到什麼，目的也就在找到這樣的焦點。

焦點法則，操作起來其實也就是兩個要點，第一，這個焦點要是目前尚未有競爭者使用的，也就是領先法則的概念，第二，不能貪心，焦點就是一個，不要妄想包山包海，說起來很簡單，但其實以上兩點也是蠻常在市場上看到案例的，許多品牌操作者，因為是follower，所以就想去搶前人已經占據的焦點，認為靠廣告聲量能將焦點搶過來，或是形塑了一個焦點，又自己再想一個副標，想打另一塊市場，筆者覺得在台灣的飲料市場中，焦點法則運用最成功的品牌，應該是"純喫茶"吧！該品牌與"勇於嘗試"的連結度非常高，也一直能穩守teenager的市場，歷久不衰。

品牌的經營需要用一致性的方針續航，但我們也知道市場是動態的，也因此焦點總有需要修正的時候，但修正的過程，往往也是造成許多老品牌翻船的時刻，不僅失去既有的，也未能開創新的市場，例如光泉鮮乳 在林鳳營崛起之前，其實曾是台灣鮮乳第一品牌，光泉聚焦的點，就在於牧場的感覺，所以光泉的包裝和廣告都有牛，但林鳳營的竄起，訴求濃純香，讓光泉為了對打，轉而訴求100%無調整，廣告也轉而營造家庭感，當然這個訴求是為了與林鳳營區隔並暗諷對手，但顯然這個修正並沒有成功將光泉帶回第一的寶座，因為大多數消費者其實沒聽懂光泉訴求的弦外之音，再如麥當勞，在我們小的時候，他訴求的基調是歡樂美味在麥當勞，畢竟主要的市場在兒童，後來大概因為全球統一的因素，這個洗腦的jingle就沒有再出現，轉而使用I'm loving it，中文叫做我選我味，但這句slogan不論中英文聽起來都很無感，TA也從小孩移轉為大人，若不是麥當勞在台灣的競爭者真的太不給力，我是覺得麥當勞要被對手翻過去也不是不可能，以上兩個案例，筆者還是覺得，他們若是堅守原本的焦點，結果可能會更好一些。

在政治人物個人形象的經營上，筆者覺得運用焦點法則最成功的，還是馬英九，他給自己聚焦的點，就是"清廉"，所以儘管他屢屢無法表現出他是一位優秀的領導者，在市長任內就讓人看出他與前任的差距，當了總統也是左支右絀，進退失據，甚至第一任總統任內就搞出22K這種遺害甚遠的政策，但他選舉沒有輸過，儘管第一任總統任內滿意度就不高，也還是順利連任，因為"清廉"的焦點訴求，讓其支持者有了說服自己的理由，或許馬英九的能力有待公評，但至少他是"清廉"的，阿扁第二次競選市長會輸，當然有其結構性的因素，但未能延續第一次"快樂希望"的主軸，反而搞得有點悲情，"魄力認真"念起來也沒有"快樂希望"有力，筆者覺得也是連任失敗的因素之一。

下一章，筆者再來介紹"排他性法則"，希望這個週末三連假有時間來為文~~

今天要談的是本書的第四章--認知法則，我想這章也是本書中，表面最容易懂，但實際卻最難懂的一章，筆者從事消費品行銷工作四年多，共事過不少行銷和廣告同業，很多人喜歡說行銷人愛天馬行空，愛作夢，愛幻想，但就是因為這個行業產品失敗率高，所以其實在這個行業的行銷從業人員，做事瞻前顧後小心翼翼的反而是比較多的，我們都希望透過客觀、科學的方法，找出適合的商品，填補市場的洞，但誠如書中所講的，行銷是一場認知戰，不是產品戰，重要的是消費者"認知"到你是什麼，不是消費者"客觀評價"你是什麼，買與不買，喜歡與不喜歡，就是一種fu，哪怕你的理性告訴你這東西不好，因此實際上"品質最好"的商品，往往不是"賣得最好"的商品。 

我這樣說我想很多果粉不會同意，但我還是拿iPhone來舉例，憑良心以C/P值來說，iPhone的客觀條件絕對不如Android，操作方便度我認為Android更貼近user friendly，常用的效能如續航力、照相能力，iPhone應該都不會是同價位中的頂級品，但消費者的選擇還是這支怎麼看都"不是最好"的手機，因為在消費者的心中，iPhone就是潮，客觀的品質好像已經不重要了。

若要舉選舉的例子來說，筆者覺得最直接的就是1998台北市長選舉了，阿扁有政績，又是鄉下窮苦子弟出身，真要認真畫一張PK表，筆者覺得只有身高外型是馬英九勝吧！但選舉最後還是馬英九贏了。 

正因為我們渺小，所以沒有所謂客觀，就如同電影駭客任務中的名言，人無法看見選擇看見之外的世界，美醜、善惡，都是人們定義和賦予的價值，在行銷的世界，越鑽研所謂的客觀，想走出完美的一步棋，往往死得越慘，畢竟在市場這個大實驗室裡，無法做到"其他條件不變"這件事。

那麼說到底，好像行銷什麼事都沒辦法做了，其實也不是如此，在行銷的認知戰中，我們要做的，就是順著大眾的認知，順水推舟，舉例來說，在台灣，大家都認為日本品牌、日本貨是好東西，所以大家就會拼命去營造所謂的"日系感"，例如有茶飲料叫做"御茶園"、"每朝健康"，如果要反其道而行，去硬推中國的東西，有間食品業的公司很喜歡橫向移植中國的產品或概念進來，是哪間我就不說了，想當然爾結果不會好，畢竟在我們的認知中，中國的東西不論品質、品味，都是遜於台灣的(當然， 真相我不能這樣下定論，但在大眾的認知當中是如此。)我們自然不會買單。

承本書前兩章所提到的，我們都知道行銷戰快比準更重要，但所謂的快，不是我搶第一個上市就夠了，還要讓消費者能記住你，所謂的"快"，是要搶先進到消費者的心裡，舉例來說，世界第一台個人電腦，叫做ALTAIR 8800，在1974問世，比IBM或是APPLE還早了幾年，但這個品牌沒有活下來，因為太難念又太難記了，如前一章筆者提到的水離子，上市至今在運動補給市場上仍不上不下的，除了因為相對FIN是後發品之外，水離子的品名繞口難念筆者也認為是關鍵之一。

筆者在工作當中，曾經見過把領先法則奉為至高無上法則的主管，當然，搶第一絕對是沒有錯的，在行銷的戰場快絕對比準重要，但自己拼命強調自己是市場第一瓶XX飲料，而消費者並沒有接受到這個認知，所做的努力不是枉然，就是為人作嫁，舉例來說，現在茶飲料的市場健康認證小綠人林立，但誰是在茶飲料包裝使用健康認證的開山鼻祖？坦白說筆者也不記得了，但絕對不是7-11線上冰箱裡任何一瓶茶飲料，搶先成為這個市場的先驅，重要嗎？就算現在這瓶當初率先使用健康認證的飲料再出來打廣告，說自己是第一瓶有健康認證的茶飲料，又有誰買單？市場格局已定，能搶到的市佔也有限了。

再回到選舉的戰場吧！心智法則的活用案例，很殘酷，但也很實際，我們都知道，丁守中兩年前與市長寶座擦身而過，但丁守中想選台北市長，已經整整20年了，從1994台北市長開放民選，丁守中就有意挑戰黃大洲，代表國民黨參選，但當時他在國民黨還只是資歷尚淺的菜鳥立委，想當然爾只能先搶搶版面為未來鋪路，參選還是留給現任的黃大洲，到了1998，馬英九說了兩百次不選還是黃袍加身，當仁不讓，2006初選到一半被勸退，讓給郝龍斌，2014總該輪到他了吧？很抱歉，你的老長官的兒子要選喔！但筆者覺得，真的要說，丁守中不是輸在他的出身，而是輸在他缺少一個政治人物很重要的特質，臉要有辨識度，政治人物不必人人貌似潘安，帥如馬英九，陳水扁、郝龍斌、柯文哲也都跟帥沾不上邊，但他們的臉都很有辨識度，就是會烙印在你心中，儘管你不是常常關心政治，也能想起這些人物長什麼樣子，但丁守中就是少了這項特質，所以不僅無法成為政治明星，也始終只有民代的格局，就算到了2018，丁守中要再挑戰台北市長，筆者仍是不看好其有機會在國民黨內出線。

做進入市場的第一名固然重要，但第一個進入消費者的心更為重要，這是心智法則所要傳達給我們的道理，下週再來介紹本書的第四章--認知法則。

承接上一章的領先法則，我們都知道搶先進入消費者心中的重要性，那麼，如果已經慢了一步，市場已經有人進去了怎麼辦呢？我們就在自創一個類別，當這個類別裡的領先者吧！在台灣的飲料市場中，其實也有不少這樣的行銷案例，舉例來說，日本來的養樂多幾十年來已經成為稀釋發酵乳的代名詞，後發者想搶奪市場，幾乎是只能吃剩的，但在2001有一支可以在台灣飲料行銷史上留名的產品--比菲多面市，在稀釋發酵乳的領域另闢蹊徑，開發了"大人喝的養樂多"的新類別，並在這個類別裡做小池塘裡的大魚，更大瓶、造型相似的瓶型，也完全符合大人喝的養樂多形象，且完全不用擔心養樂多也來做大瓶，因為養樂多做大瓶會完全亂了自己的定價，消費者一定錙銖必較去計算大瓶還是小瓶划算，對養樂多自己沒有好處。

另外一個案例是黑松的FIN運動飲料，台灣的運動飲料市場，長期由舒跑和寶礦力佔據前兩強，統一的寶健或許曾在TP的領域占據一片天，但塑化劑事件後已全面下架，也不曾越PET的領域雷池一步，FIN用"補給飲料" 開闢了新的類別，簡單說，FIN就是介於運動飲料和水之間的飲料，儘管不像比菲多幾乎是一炮而紅，FIN的經營過程艱辛許多，包括剛上市時被不少消費者質疑"不過就是運動飲料加水，為什麼還賣一樣貴？"在2003前後的時間也曾出現幾樣類似的競品，包括包裝水大廠悅氏也曾投入，還找來當時已回春的職棒運動兄弟象隊出聯名商品，但都在一兩年內消失在CVS貨架上，FIN在不斷的苦撐並調整腳步數年後，終於守得雲開見明月，市場逐漸對甜感高的飲料產生排斥，健康意識抬頭，人們對於負擔較低的補給飲料接受度逐年提升，讓FIN在近年超越寶礦力，成為運動飲料界的老二，甚至強力威脅舒跑的地位，讓舒跑的母公司維他露不得不跟進補給飲料的市場，推出水離子應戰。

其實作為市場行銷人員同業，筆者是認為維他露跟進補給飲料市場強打水離子是錯誤的，維他露的策略，大概是想藉由副牌水離子對FIN做夾殺，並削弱FIN在補給飲料類別的市占，但補給飲料這個類別既然已經然FIN佔據，再回頭急著去搶回市佔老實說不僅意義不大，甚至是分散自身舒跑的資源，不如就好好經營自己的舒跑就好，以舒跑數十年來深植人心的品牌形象，筆者不認為他們有為了FIN的崛起緊張的必要，補給飲料對運動飲料的威脅有其極限，畢竟還是無法完全取代，舒跑還是顧好自己運動飲料龍頭地位比較實在。

在選舉方面，老實說筆者一時想不到什麼活用類別法則的案例，所以今天這篇，大概是少數沒有政治味的一篇吧！下週再來介紹本書的第三章--心智法則。

常聽人家說，在職場上實戰比念了多少書重要，墨守陳規，紙上談兵，終將淪為敗軍之將，當然，筆者完全認同，不過，實戰之餘，補充書本的知識，筆者認為也是不可偏廢的，筆者非常推薦一本已經絕版，到舊書店才買得到的行銷書籍，行銷大師法則--永恆不變22誡，這是筆者四年前剛踏入行銷領域，老闆要求閱讀的書籍，筆者在工作中從這本書也獲益匪淺，接下來就從這本書出發，來探討一些選舉和消費品界的實際案例吧！

領先法則，是這本書開宗明義揭示的第一條法則，簡單說就是要當第一個進入消費者心中的市場先驅，我們都知道第一個踏上月球的是阿姆斯壯，但較少人記得同行且緊跟在後踏上月球的艾德林，在總統、縣市長、立委等級的選舉，因為候選人大多是大家所熟知，或至少是該選區選民知道的人物，因此沒有什麼先講先贏的問題，先宣布參選，不會讓你佔到甚麼優勢，但市議員、鄉鎮市長等級的選舉，搶先布局就很重要了，儘管法規規定選前十天才能懸掛競選旗幟，但我們常會在選前一年就能在重要路口或其他醒目位置看到XXX向您問候的看板，尤其是首次參選的新人，提前搶曝光尤其重要，舉例來說，民進黨現在還是很火紅的立委段宜康，他在2001年底首次選上立委，於是他計畫將市議員的名額讓給他的好友兼助理周威佑選，但周威佑當時其實沒有太多的知名度，所以從2002年初開始，筆者就在中正萬華的一些地方看到周威佑--議會小諸葛的看板，且視覺設計沿用段宜康競選的型式，一來提前讓周威佑進入選民心中的候選清單，二來也先給予周威佑這個新產品一個市場定位，最後在2002年底周威佑果然順利取得段宜康的票源，承繼段的席次進入議會，並連任至今。

在國內的消費品市場中，許多品類長年盤據第一的品牌，往往都是第一個切入市場，或是第一個大張旗鼓做廣告的品牌，舉例來說，早餐穀物的家樂氏、即溶咖啡的雀巢、食用油的得意的一天、果醬的康寶，儘管這些消費品的進入障礙都不高，後進者要做一樣甚至更好的商品，不是做不到，這些品類不是早期台灣人沒有使用的習慣，就是沒有購買使用商化後的產品的習慣，但因為這些品牌大舉讓人們知道有這樣的商品，並潛移默化建立了大家的使用習慣，儘管也有後進者看中發展中的新藍海，並投入資源搶占市場大餅，但終究很難成為第一品牌，因為在台灣消費者的心目中，這些品類的位置已經先被別的品牌佔據了，想到早餐穀物，就想到家樂氏；想到果醬，就想到康寶。

當然，在消費品的世界裡，有時候棒打出頭鳥，第一個搶灘往往死在沙灘上，例如PET的技術其實在國外很早就成熟，但國內包括統一、黑松等大廠卻遲遲不願使用，到民國七十年左右PET飲料才開始廣被國內飲料廠商採用，PET飲料需要投資產線，成功別人可以迅速跟進，失敗就是自己死，搶占這樣的第一其實沒有多大意義，就如同我們現在其實也不會記得第一支有健康認證的茶飲料是哪一支，因為它早已死在沙灘上，搶佔第一，必須用在市場確實有這樣的需求，且這塊市場是一個獨立的品類，即溶咖啡，不論較諸沖煮的咖啡，或是其他沖調飲品，它都是獨立品類，所以最早經營的雀巢有能力守住灘頭堡，屹立不搖，但健康認證的茶飲料與一般茶飲料其實很難切割被獨立看待，因此是誰先做，其實並不重要，主打這樣的訴求也沒有多大意義，搞出名堂人家要投入資源整個壓過去也是辦得到的。

這本書的第二條法則，就是類別法則，關於類別與領先法則之間的關係，筆者會在後續的文章裡繼續探討~~